Pautas para el diagnóstico y la planificación de estrategias de abordaje
Viviana Taylor
La temática del conflicto se ha constituido en una preocupación central, ya que los conflictos inciden de forma determinante en la conducta de los miembros de las instituciones y en el grado de eficiencia institucional.
Los conflictos no pueden ser negados. Son constitutivos de la vida, sea a nivel personal, grupal o institucional. Si los ignoramos, reaparecerán disfrazados de un nuevo problema.
Quienes participan de una institución –desde ahora les llamaremos actores- desarrollan consciente o inconscientemente una serie de estrategias por las cuales se valen de los recursos institucionales sobre los que tienen acceso y control, para satisfacer sus deseos y necesidades. Muchas veces estos intereses de los individuos o de grupos son coherentes con los intereses institucionales, porque están todos dirigidos al mismo fin en común. Pero otras tantas, se contraponen entre sí.
La confluencia de estas múltiples estrategias que despliegan van configurando distintos escenarios en cada institución, y son fuente de conflictos.
La pregunta del millón es ¿cómo conciliar tal diversidad?
Antes que ninguna otra cosa, debemos comenzar por preguntarnos qué entendemos por conflicto. Para ello, debemos recordar que nos encontramos en una institución particular, con un sentido específico. La institución escuela es una comunidad de aprendizajes, lo que nos lleva a la necesidad de plantearla como:
· Una comunidad que se construye cotidianamente a través de las prácticas institucionales,
· con la participación de una pluralidad de actores, con sus propios deseos e intereses, en relación entre sí y con la institución,
· orientada a la obtención de logros de aprendizaje.
En este marco, entenderemos por conflicto todo aquello que perturba directa o indirectamente el normal interjuego de estas características en la posibilitación del logro específico.
Luego, conviene tener en cuenta que los conflictos no son todos del mismo tipo. Algunos son conflictos previsibles, recurrentes, anticipables. Son los que alteran el funcionamiento cotidiano pero no revisten novedad. Muchos de ellos se deben a las zonas de incertidumbre que provoca un acuerdo de convivencia demasiado tácito, donde aparece superposición de ciertas funciones y otras de las que nadie es responsable, o donde no está claro el límite entre lo aceptable y lo no permitido. Quedan entonces grandes zonas libradas a la interpretación personal, que por supuesto, cada uno interpretará desde sus intereses y conveniencias. Sobre este tipo de conflictos debe actuarse de modo preventivo, lo que exige del compromiso de todos en la elaboración de un Proyecto Educativo adecuado y satisfactorio.
Otros conflictos, en cambio, son imponderables. Son aquellos que irrumpen repentinamente, y nos obligan a actuar desde su originalidad.
Frente a los conflictos, podemos adoptar posiciones diferentes:
· Ignorarlos: no los tendremos en cuenta como un problema. Un ejemplo típico es el de las escuelas con un bajo nivel de retención (muchos alumnos ingresan en el primer año, y llegan pocos al último), situación que los docentes aceptan como algo normal porque “siempre fue así”.
· Eludirlos: se percibe una clara sensación de malestar alrededor de una situación, pero no se la explicita claramente. La información en torno del conflicto circula por canales informales, bajo la forma de chismes o rumores, pero no se lo afronta directamente.
· Redefinirlos y disolverlos: no siempre es posible resolver los problemas de base, pero quizás sí se puede tender a disolver el conflicto que emerge de él, de modo que el problema pierda la importancia central que revestía y deje de obstaculizar la tarea. Para ello es necesario que las personas se reúnan y establezcan acuerdos acotados, que permitan seguir trabajando “a pesar de”. Este suele ser el caso de aquellos problemas que no son propiamente institucionales, pero que provocan síntomas en la escuela, como los conflictos surgidos por el malestar que acarrean los alumnos –y los docentes- por causas sociales, familiares, etc.
· Elaborarlos y resolverlos: Un conflicto no surge por generación espontánea, sino que es el fruto de un proceso de construcción en el que se entrelazan situaciones de poder. Por ello, su resolución requiere analizar el proceso por el que se construyó, plantearlo, negociar, y tomar decisiones participativas y tan consensuadas como sea posible. Respecto de esto último, quiero acotar que si bien es cierto que la tentación de tomar una medida unilateral es fuerte y muchas veces se juzga como la intervención más eficiente, este tipo de soluciones siempre es provisoria, y se parece mucho a negar el conflicto. Si tenemos en cuenta que lo que está en juego es un objetivo común, es claro que se requiere de la participación de todos los implicados en la resolución. Y no olvide que hay una relación directa entre participación y compromiso. Sólo quien participa siente pertenencia, y el sentimiento de pertenencia es el germen del compromiso. Quizás el camino sea más largo... pero es el que nos lleva donde queremos ir.
ALGUNAS RECOMENDACIONES PRÀCTICAS PARA EL ABORDAJE
1. Elabore una lista, lo más exhaustiva que le sea posible, sobre los conflictos que emergen en su institución.
2. Analice la lista, identificando aquellos conflictos que son causa y consecuencia entre sí. Agrúpelos, de modo que le queden organizados las consecuencias bajo el título de las causas, explicitando este nivel jerárquico.
3. Analice si los conflictos que ha establecido como principales (conflictos-causa) son causados por un mismo problema-raíz común, o cada uno responde a una situación específica diferente.
4. Si ha logrado identificar un problema-raíz, es éste el que debe abordar. En caso de no haberlo, o de no haber podido identificarlo, abordará los conflictos-causa. Como no siempre es posible trabajar sobre la resolución simultánea de varios conflictos, quizás sea conveniente que establezca un orden de prioridades. ¿Cómo hacerlo? Será prioritario aquel conflicto que es causa de mayor cantidad de otros, o de los más graves.
5. A veces no es posible abordar directamente un conflicto, porque no están dadas las condiciones para hacerlo. En ese caso, conviene ir resolviendo los otros a que ha dado lugar, como un modo de ir viabilizando el camino y construyendo posibilidades de resolución.
6. Una vez definido el conflicto a resolver, trate de explicitarlo lo más detalladamente posible. La pregunta es sencilla: ¿qué es lo que define a esta situación que pretendo resolver?. Esmérese en la respuesta porque de ella depende en gran parte el éxito que pueda lograr.
7. La segunda pregunta se refiere a quiénes son los actores implicados. Una vez identificados, indague acerca de sus puntos de vista respecto del conflicto analizado y de los intereses que están en juego. Aquí lo importante no pasa por simplemente describirlos, sino por ponerlos en relación: ¿hay intereses diferentes, o incluso contradictorios? ¿Podemos identificar intereses en común? ¿Qué siente cada uno que está en juego? ¿Cómo ven a los otros implicados?. No pocas veces es necesario un trabajo de sensibilización de unos respecto de otros, a fin de que se sientan como socios en la tarea de resolución y no como contrincantes. Es necesario salir de la lógica de que unos deben perder para que otros ganen, para comenzar a operar con la lógica de que podemos encontrar posibilidades en las que todos ganemos. Para eso, deberemos eliminar prejuicios y acercar conocimiento cierto.
8. Analizaremos luego las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en torno de este conflicto. Supongamos que estamos tratando de resolver la alta repitencia de nuestros alumnos de 1º año. Como fortalezas de nuestra institución podemos considerar el contar con un plantel de profesores bien preparados, con experiencia, y dispuestos a colaborar. Como debilidad, podemos señalar la falta de un equipo de orientación que intervenga en los casos de dificultades específicas, tanto para orientar al alumno en su proceso de aprendizaje como a los profesores respecto de procesos de enseñanza personalizada o de estrategias didácticas alternativas. Como oportunidad, podemos prever que la resolución de este conflicto redundará en una mayor motivación de los alumnos para el estudio como consecuencia de la elevación de sus expectativas de éxito, fruto del mejoramiento de los logros que obtengan, a la vez que seguramente se lograrán mejoras en la convivencia al promover un sentido de pertenencia más fuerte entre los alumnos por la modificación de los modos de relación con sus profesores (modos ahora centrados en sus necesidades reales) y protagonizar un proyecto participativo que juzgarán como esencial para su desempeño académico. Podemos sentir como amenaza una tendencia institucional a la burocratización, que suele hacer que los proyectos se ahoguen en la etapa deliberativa y nunca lleguen a ejecutarse.
9. Ya hemos seleccionado el conflicto sobre el que queremos operar, lo hemos explicitado claramente y hemos establecido sus relaciones con otros conflictos. Hemos identificado a los actores implicados, con sus intereses y puntos de vista, así como los cruces de sus intereses y percepciones, a fin de ir facilitando un acercamiento. Hemos analizado las condiciones que favorecerán u obstaculizarán nuestro trabajo. Ahora nos centraremos en el cómo, o sea en la estrategia de resolución. Aquí es donde se necesita más fuertemente de la participación de todos los implicados, ya que las decisiones respecto de las conductas y tareas a asumir deben traducirse en compromisos de acción. Es aquí donde irrumpe la noción de negociación.
¿Qué entenderemos por negociar? En primer término, asociaremos el concepto de negociación a las ideas de concertación y consenso, alejándonos de las connotaciones negativas que pueda adquirir por su acepción más común, ligada a la idea de traficar. Entendiéndola así, propongo un estilo de negociación cooperativo, acorde con la lógica de que todos ponemos ganar.
Es importante tener en cuenta que la negociación se centra en el conflicto de intereses, y no en las posiciones que sustentan cada una de las partes. Si se profundiza en los fundamentos de los intereses, seguramente se encontrarán intereses compartidos a partir de los cuales comenzar a trabajar, aún cuando los conflictos sigan subsistiendo.
¿Cómo se desarrolla la negociación? Conviene seguir algunas recomendaciones prácticas para organizarla y conducirla:
· Preparación de la negociación: comprende todo lo que he desarrollado en el punto 7, respecto de los actores y sus intereses. Conviene que cada uno clarifique no sólo lo que pretende pedir, sino aquello que está dispuesto a ofrecer y aceptar. Se requiere un gran sentido de la prudencia de quien coordine la negociación, para evitar la escalada del conflicto: frente a una actitud o conducta inapropiada de una de las partes, evitar las reacciones en las otras. Esto puede llevar varias reuniones, en cada una de las cuales se recapitularán los avances logrados, sintetizando los acuerdos alcanzados, los puntos aún no acordados, los ambiguos, los aspectos en los que no se ha podido avanzar...
· Generar alternativas creativas: lo que posibilitará la aparición de nuevas opciones. Para ello es importante reducir al mínimo los niveles de ansiedad que suelen llevar a aceptar la primera solución como la deseable. Estos procesos requieren de tiempo... y hay que convertir esta variable en nuestra aliada. Para ello es importante tener bien clara la diferencia entre los momentos de creación y de decisión: es importante dedicar varios encuentros de trabajo al surgimiento de ideas y opciones alternativas, sin la presión de decidirse en lo inmediato por alguna de ellas.
· Tomar una decisión satisfactoria para todas las partes. Y aquí permítame una salvedad: nosotros formamos parte de una institución educativa, con sus prescripciones y una misión específica. Esto no puede ser obviado por quien conduzca la negociación, que deberá ceñirse a este marco. Si no es posible llegar a un acuerdo dentro de él, la decisión deberá ser tomada por la parte que represente a la autoridad escolar. En este caso, tal decisión debe ofrecerse fundada y explicada a las otras partes, para que no se queden con la sensación de haber perdido tiempo en un mero “asambleísmo” sin haber tenido posibilidades reales de participación.
· El resultado de la negociación se debe concretar en compromisos reales y efectivos de acción: se estipularán los logros a obtener, las acciones a seguir, sus responsables, los medios con que se contará, los criterios con que se controlará el avance para la corrección de las posibles desviaciones y la atención de los imprevistos.
